T-Mobile與Sprint合并的天時，與DISH長期準備進軍無線的地利，使得DISH即將成為美國新的第四大無線運營商，基本已成定局。

同時，已經(jīng)對5G已經(jīng)做了長期準備和規(guī)劃的DISH，也基本確定了其進軍5G的路線圖：

第一步，準備好capex。

進軍5G就意味著巨額capex，所以任何試圖進軍5G的新運營商必須先解決融資問題，沒有capex的準備，一切計劃都是白搭。

DISH的計劃是要找互聯(lián)網(wǎng)巨頭作為合作者，目前根據(jù)各種渠道的信息，DISH正在與谷歌和亞馬遜談判，希望谷歌或者亞馬遜成為DISH進軍5G的合作者。

由于電信業(yè)務(wù)的capex規(guī)模較大，完全通過債務(wù)融資一般是不可行的，會給未來運營商帶來太重的財務(wù)負擔。通過找互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作是好辦法，但代價是，在與互聯(lián)網(wǎng)巨頭新成立的合作體中，運營商要出讓相當部分的控制權(quán)，甚至互聯(lián)網(wǎng)巨頭未來可能會取得新運營商的主導(dǎo)權(quán)。

第二步，成為全國性的虛擬運營商。

對于進軍無線的新運營商，成為全國性的虛擬運營商，都是必經(jīng)的一步。因為新運營商進軍5G需要一個過程，發(fā)展用戶更需要一個過程，在這個過程中要給用戶提供全國性的服務(wù)，新運營商必須用虛擬運營商的方式來進行，任何新運營商都不可能等到建網(wǎng)完全完成后，再來給用戶提供服務(wù)。

Sprint與T-Mobile合并后，DISH通過收購Sprint的資產(chǎn)，將立即成為美國第二大虛擬運營商。同時根據(jù)監(jiān)管的要求，在Sprint與T-Mobile合并后，DISH將有權(quán)在后續(xù)7年內(nèi)成為合并后運營商的虛擬運營商，租用合并后運營商的網(wǎng)絡(luò)資源發(fā)展用戶。

第三步，建設(shè)5G核心網(wǎng)

5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的順序是先核心網(wǎng)，后接入網(wǎng)。一般來說，進軍無線的新運營商總是先要解決核心網(wǎng)的問題，在這個步驟中，需要花費的capex并不是太大，新運營商主要要解決的問題是要擁有骨干網(wǎng)，這在很多國家就涉及牌照的問題。

這個步驟主要不是錢的問題，而是整合的問題，新運營商可以自建核心網(wǎng)，也可以通過收購已有的擁有骨干網(wǎng)的運營商來完成。

DISH計劃在Sprint與T-Mobile合并完成后的一年內(nèi)，就開始5G核心網(wǎng)的建設(shè)。由于新運營商沒有存量網(wǎng)絡(luò)的負擔，在建設(shè)5G核心網(wǎng)時可以采用大規(guī)模的虛擬化和云化技術(shù)，所以在建設(shè)5G核心網(wǎng)的階段，新運營商有可能取得比在位運營商更高的投資效率。

第四步，選擇性建設(shè)5G接入網(wǎng)。

完成5G核心網(wǎng)建設(shè)后，對新運營商的資金考驗才真正到來。在建設(shè)5G接入網(wǎng)的階段，由于新運營商需要從零開始投資有線回程、接入、站址基建等，新運營商的投資要遠大于在位運營商，新運營商的capex的絕大部分將在這個階段投入。

新運營商在這個階段唯一可以占據(jù)的優(yōu)勢，就是存量運營商有必須同時推出全國性網(wǎng)絡(luò)的壓力，而新運營商可以選擇首先在最有利潤的市場——比如大城市——投入接入網(wǎng)建設(shè)。

DISH就是采取的這種策略，DISH計劃在完成5G核心網(wǎng)建設(shè)后，首先在全美的一些大城市開始接入網(wǎng)建設(shè)，目標是到2022年前大約在美國最大的20%城市里完成接入網(wǎng)建設(shè)，并推出5G服務(wù)。

DISH在建設(shè)接入網(wǎng)的規(guī)劃中，提出了一些有意思的想法，比如DISH希望在接入網(wǎng)中也采取大規(guī)模的虛擬化和云化技術(shù)，除了站址基站與天饋部分外，通過有線回程，把接入網(wǎng)的大部分數(shù)據(jù)處理功能集中到數(shù)據(jù)中心，在數(shù)據(jù)中心里集中完成接入網(wǎng)的功能，希望以這樣的方式降低capex。DISH希望由Cisco、Intel、Red Hat 和Altiostar等IT廠商來配合完成這一創(chuàng)新型架構(gòu)。

但實際上這條路是很難走通的，道理很簡單，如果這條路可行，擁有更好有線回程資源的AT&T與Verizon早就采用這一架構(gòu)了。運營商在降低capex方面是絞盡腦汁的，而設(shè)備商在提供更優(yōu)架構(gòu)的接入網(wǎng)產(chǎn)品方面也是絞盡腦汁的，所以觀察者只需要看AT&T與Verizon是不是還是采取傳統(tǒng)架構(gòu)，AT&T與Verizon的設(shè)備供應(yīng)商是不是還是愛立信、諾基亞與三星，如果是，那么就說明新架構(gòu)可以節(jié)省capex的結(jié)論可能并不成立。

第五步，推出創(chuàng)新型新業(yè)務(wù)。

當新運營商經(jīng)受住capex考驗，完成了5G核心網(wǎng)與5G接入網(wǎng)建設(shè)，到達這步的時候，新運營商就已經(jīng)基本成功了。

這時的新運營商由于沒有存量客戶和存量業(yè)務(wù)(存量套餐)的負擔，可以完全按照“市場份額-潛在利潤”最大化的原則，設(shè)計各種業(yè)務(wù)與套餐，用“以新增打擊對手存量”的方式，迅速擴大市場份額，從在位運營商手里搶奪用戶。

新運營商在這一階段的爆發(fā)力都很強的，只要市場份額迅速上升，由于新運營商可以挑選有利潤的市場，新運營商完全可以取得比在位運營商更好的邊際盈利。

上述五個步驟就是DISH的5G路線圖，基本反映了無線運營商發(fā)展的內(nèi)在規(guī)模，很難跳過哪個步驟，也很難改變哪些步驟的順序。

新無線運營商DISH進軍5G的方式，將給全球眾多計劃新參與5G的運營商——比如中國廣電——帶來啟示。參照DISH，中國廣電進軍5G的理想步驟也不會有什么重大不同，沒有捷徑，也無需走彎路：

第一步，廣電大規(guī)模融資，準備好capex;

第二步，與中國移動合作，廣電成為全國規(guī)模的虛擬運營商;

第三步，建設(shè)5G核心網(wǎng)，廣電有自己的骨干網(wǎng)，剛好可以整合利用起來;

第四步，選擇性建設(shè)5G接入網(wǎng)，首先在優(yōu)勢頻譜、優(yōu)勢市場和優(yōu)勢業(yè)務(wù)上推出服務(wù)，發(fā)展第一波廣電5G用戶;

第五步，通過推出創(chuàng)新型新業(yè)務(wù)，“以新增打擊對手存量”，搶奪市場份額，迅速擴大廣電5G用戶規(guī)模，站穩(wěn)腳跟。